Le donne fanno bene all’azienda?

Nel corso di una ricerca su Google sul funzionamento delle società cooperative mi sono imbattuto in una interessante serie di slide curate dalla Stanford Business School sull’effetto della presenza di donne o di persone appartenenti a minoranze etniche o culturali nei consigli di amministrazione delle aziende: è una sintesi della letteratura in materia che mi ha colpito perché ero sinceramente convinto che la presenza di donne nei ruoli dirigenti delle organizzazioni fosse sempre positiva, mentre parrebbe che non sia proprio così, e quindi ho pensato di tradurlo, anche (o soprattutto) perché ha un’ampia bibliografia.

Mi sono anche letto diversi degli articoli citati e mi pare che ci sia parecchio da approfondire, ma lascio ai commenti e al dibattito, per chi si vuole lanciare. Mi limito solo a alcune osservazioni preliminari:

• il tema è quello della presenza di donne (e altre figure) nei consigli di amministrazione: c’è poi tutto il tema, che questi articoli non trattano, della composizione della forza lavoro e di chi ricopre i ruoli dirigenziali immediatamente inferiori al consiglio di amministrazione: direttori, dirigenti eccetera;
• leggendo gli articoli è evidente che la ricerca è spesso svolta, forzatamente, lavorando per sostituti e in generale è stata richiesta al ricercatore molta fatica nello scegliere esattamente cosa si voleva usare come indicatore: come si misura il successo e la performance di una azienda? Cosa utilizziamo per stabilire se un CdA è più o meno consociativo o portato all’apertura a forze esterne rispetto a un altro? Molte soluzioni adottate mi sono parse brillanti, ma è sempre bene ricordare che sono approssimazioni;
• riferendosi non tanto ai consigli di amministrazione quanto al mondo del lavoro in generale, rimane del tutto fuori da questo tipo di dibattito scientifico il tema della giustizia sociale: la ricerca ha cioè già introiettati i valori liberali del successo economico come unica misura di valore (scusate l’attacco di vetero catto-comunismo) e non tiene conto delle possibili ricadute positive in altri campi: autostima, indipendenza, possibilità di guadagnare il proprio pane, empowerment  anche in famiglia, né di dinamiche costi/benefici e di esternalità nascoste: minori costi sociali nella gestione del welfare, nelle politiche per la salute eccetera.

Un’ultima nota sulla traduzione: il termine inglese impiegato è diversity (l’aggettivo è diverse) e attiene a una composizione multidimensionale di un gruppo in termini di identità sociale – un consiglio di amministrazione composto interamente di niuiorchesi bianchi protestanti laureati ad Harvard che vanno tutte le sere insieme al country club a giocare a golf è poco diverse. Ho tradotto con diversificato.

Consigli diversificati sotto i riflettori della ricerca

di David F. Larcker e Brian Tayan

Corporate Governance Research Initiative
Stanford Graduate School of Business

Concetti chiave

I consigli di amministrazione diversificati sono quelli i cui componenti sono eterogenei in termini di retroterra culturale, razza, genere eccetera.

• Potenziali benefici.
  • Migliorano la qualità delle decisioni facendo sì che il consiglio abbia il pieno ventaglio delle conoscenze.
  • Sconfiggono la tendenza al “pensiero di gruppo” e al consenso prematuro.
  • Un valore sociale importante, coerente con l’eguaglianza.
• Potenziali costi.
  • Possono ridurre l’efficacia: meno condivisone di informazioni, coesione, cooperazione.
  • Possono danneggiare le prestazioni se le quote sono considerate più dell’esperienza.

I risultati della ricerca sulla diversificazione dei consigli d’amministrazione e i risultati aziendali sono decisamente contrastanti.

Diversificazione e risultati. 1

• Erhardt, Werbel e Shrader (2003) esaminano la relazione fra consigli diversificati e risultati dell’azienda.
• Campione: 112 aziende nell’elenco Fortune 1000, 1993 e 1998.
• Misurano i margini operativi (ROA e ROI) a intervalli di cinque anni per determinare se un aumento nella diversificazione del consiglio (genere e etnia) sia associato a un miglioramento dei risultati operativi.

Conclusione: i consigli diversificati migliorano la prestazione dell’azienda.

Diversificazione e risultati. 2

• Carter, D’Souza, Simkins e Simpson (2010) esaminano anch’essi la relazione fra consigli diversificati e prestazioni dell’azienda.
• Campione: 641 aziende dell’indice S&P 500, 1998-2002.
  • Genere e etnia testati separatamente.
  • Consiglio e commissioni/comitati (audit, remunerazioni, nomine) testati separatamente.
• Risultati poco chiari.
  • Diversificazione del consiglio nel suo complesso: positivamente associato al ROA (genere ed etnia)
  • Diversificazione dei comitati: positivamente associato al ROA (solo il genere).
  • Nessuna associazione di entrambi col Q di Tobin [una valutazione del “prezzo” dell’azienda, NdRufus] (genere o etnia).

Conclusione: consigli e comitati diversificati hanno un modesto impatto sulle prestazioni.

Diversificazione e risultati. 3

• Wang e Clift (2009) esaminano la relazione fra consigli di amministrazione diversificati e prestazioni dell’azienda in uno scenario internazionale.
• Campione: 243 grandi aziende australiane, 2003-2006.
  • Genere e etnia testati separatamente.
• Misurano la relazione fra la diversità nella sala di comando e i successivi risultati operativi (ROA, ROE e il ritorno complessivo per l’azionista).
• Non trovano relazione fra la diversificazione per genere e i risultati.
• Non trovano relazione fra la diversificazione per etnia e i risultati.

Conclusione: la diversificazione non ha impatto sulle prestazioni aziendali.

Diversificazione e risultati. 4

• Gregory-Smith, Main e O’Reilly (2014) esaminano la relazione fra diversificazione per genere e prestazioni aziendali.
• Campione: 350 grandi aziende del Regno Unito, 1996-2011.
• Misurano la relazione fra rappresentanza femminile nel consiglio e prestazioni operative (ROA, ROE, rapporto fra prezzo di mercato e valore contabile e ritorno complessivo per l’azionista).
• Non trovano relazione fra diversificazione per genere e risultati.

Conclusione: la diversificazione non ha impatto sulle prestazioni aziendali.

Diversificazione e risultati. 5

• Zahra e Stanton (1988) studiano la relazione fra diversificazione e prestazioni dell’azienda.
• Campione: cento aziende nell’elenco Fortune 500, 1980.
  • Genere e etnia testati in combinazione.
• Prestazioni misurate in termini di ROE e di crescita degli utili per azione.
• Trovano una relazione negativa fra diversificazione e risultati.

Conclusione: la diversificazione potrebbe avere un impatto negativo sulle prestazioni aziendali.

Diversificazione e qualità della governance. 1

•  Westphal e Zajac (1995) esaminano la relazione fra diversificazione e compensi agli amministratori delegati.
• Campione: 413 aziende nell’elenco Fortune 500, 1986-1991.
  • Diversificazione misurata come similiarità sociale fra l’amministratore delegato e il consiglio al completo.
  • Le qualità esaminate includono retroterra funzionale, istruzione, età, status di interno o esterno.
• Ipotizzano che la similarità sociale porti a valutazioni più favorevoli (meno critiche) e perciò a un compenso più alto.
• Trovano che la similarità sociale è correlata con remunerazioni più alte.

Conclusione: consigli di amministrazione più diversificati forniscono un monitoraggio maggiormente indipendente.

Diversificazione e qualità della governance. 2

• Belliveau, O’Reilly e Wade (1996) esaminano la relazione fra diversificazione, status sociale e compensi.
• Campione: 61 grandi aziende, 1984-1985.
  • Confrontano l’amministratore delegato e il presidente del comitato remunerazioni dal punto di vista di due dimensioni.
  • Similarità sociale: percorso professionale e retroterra formativo.
  • Status sociale: consigli dei quali fa parte, club e prestigio delle istituzioni formative frequentate.
• Non trovano correlazione fra similarità sociale e remunerazioni.
• Trovano una correlazione positiva fra status sociale e remunerazioni: gli amministratori delegati che hanno uno status  più alto del presidente della commissione compensi guadagnano il 16% in più.

Conclusione: la diversificazione non migliora l’indipendenza, il potere invece sì.

Diversificazione e qualità della governance. 3

• Adams e Ferreira (2009) studiano l’impatto della diversificazione per genere sulla qualità della governance attraverso molteplici variabili.
• Campione: 1939 aziende e 86714 gruppi di direzione, 1996-2003.
• Trovano che:
  • Le donne hanno migliori percentuali di presenza degli uomini.
  • Gli uomini hanno migliori percentuali di presenza quando ci sono donne in consiglio.
  • È più probabile che un consiglio di amministrazione nel quale sono presenti donne licenzi un amministratore delegato con prestazioni insoddisfacenti.
  • Hanno anche più probabilità di includere premi in azioni nel pacchetto retributivo degli amministratori delegati.
  • Nessuna relazione fra diversificazione per genere e risultati (Q di Tobin o ROA).

Conclusione: la diversificazione contribuisce alla qualità della governance ma non ai risultati.

Diversificazione e qualità della governance. 4

• Ahern and Dittmar (2012) studiano l’effetto delle quote rosa sulla qualità della governance e sui risultati.
• Campione: 248 aziende norvegesi, 2001-2009.
  • Una legge del 2003 prescriveva che il 40% degli amministratori in Norvegia fossero donne (dal 9% precedente)
• Trovano che:
  • la composizione dei consigli è cambiata radicalmente in termini di rappresentanza di genere e anche di età, istruzione ed esperienza.
  • Le nuova amministratrici erano più giovani e meno esperte.
  • Le quote rosa sono associate con significative diminuzioni nel valore dell’azienda (Q di Tobin).

Conclusione: la diversificazione in base a quote danneggia la qualità della governance e il valore dell’azienda.

Diversificazione e qualità della governance. 5

• Rhode e Packel (2014) forniscono una rassegna della letteratura riguardante il rapporto fra diversificazione e risultati in termini di governance aziendale.
• Campione: più di venti studi sulla diversificazione nei consigli di amministrazione, 1980-2010 e oltre.
• Trovano risultati altamente contrastanti (positivi, negativi e neutrali).

Conclusione: la diversificazione ha un impatto incerto sulla qualità della governance.

«La ricerca empirica sugli effetti della diversità nei consigli di amministrazione sui risultati delle aziende è inconcludente e i risultati dipendono fortemente dalla metodologia. I risultati contrastanti riflettono i differenti periodi di riferimento, paesi, ambienti economici, tipi di società e i criteri [adottati] per  misurare la diversificazione e i risultati finanziari.

Diversificazione e prestazioni del gruppo

• Williams e O’Reilly (1998) forniscono una rassegna della letteratura riguardante la diversificazione e le prestazioni del gruppo.
• Campione: più di 80 studi sulla diversificazione nei gruppi, dal 1960 fino agli anni ’90.
  • Raggruppati secondo cinque modalità di diversificazione: background, in base a cosa si ricopre l’incarico, età, genere, razza.
• Trovano che la diversificazione è generalmente associata un funzionamento meno efficace del gruppo, più alto tasso di ricambio e insoddisfazione.

Conclusione: la diversificazione per essere efficace deve essere ben gestita.

Un aumento della diversificazione ha tipicamente un effetto negativo sulla capacità del gruppo di soddisfare i bisogni dei suoi componenti e di funzionare con efficacia lungo il tempo… La sfida è di sviluppare modi di gestire queste tendenze in modo che i loro effetti negativi siano attenuati e possano essere realizzati gli aspetti positivi della diversificazione.

Conclusione

• La relazione fra diversificazione del consiglio d’amministrazione e i risultati aziendali non è concludente.
• I risultati della ricerca sono fortemente contrastanti. Gli studi hanno trovato effetti positivi, neutrali e negativi.
• La “diversificazione per il bene della diversificazione” tende a danneggiare la qualità della governance, principalmente quando porta a un tasso di ricambio forzato e alla nomina di direttori meno esperti.
• Gli sforzi per aumentare la diversificazione dei consigli di amministrazione sono condotti meglio attraverso lo sforzo congiunto di reclutare professioniste qualificate piuttosto che attraverso le quote rosa.

BIBLIOGRAFIA

Niclas L. Erhardt, James D. Werbel e Charles B. Shrader. Board of Director Diversity and Firm Financial Performance. 2003. Corporate Governance: An International Review.

David A. Carter, Frank D’Souza, Betty J. Simkins e W. Gary Simpson. The Gender and Ethnic Diversity of U.S. Boards and Board Committees and Firm Financial Performance. 2010. Corporate Governance: An International Review.

Yi Wang e Bob Clift. Is There a ‘Business Case’ for Board Diversity? 2009. Pacific Accounting Review (Emerald Group Publishing Limited).

Ian Gregory-Smith, Brian G. M. Main e Charles A. O’Reilly III. Appointments, Pay and Performance in UK Boardrooms by Gender. 2014. Economic Journal.

Shaker A. Zahra e Wilbur W. Stanton. The Implications of Board Directors’ Composition for Corporate Strategy and Performance. 1988. International Journal of Management.

James D. Westphal e Edward J. Zajac. Who Shall Govern? CEO/Board Power, Demographic Similarity, and New Director Selection. 1995. Administrative Science Quarterly.

Maura A. Belliveau, Charles A. O’Reilly III e James B. Wade. Social Capital at the Top: Effects of Social Similarity and Status on CEO Compensation. 1996. Academy of Management Journal.

Renée Adams e Daniel Ferreira. Women in the Boardroom and Their Impact on Governance and Performance. 2009. Journal of Financial Economics.

Kenneth R. Ahern e Amy K. Dittmar. The Changing of the Boards: The Impact on Firm Valuation of Mandated Female Board Representation. 2012. Quarterly Journal of Economics.

Deborah L. Rhode e Amanda K. Packel. Diversity on Corporate Boards: How Much Difference Does ‘Difference’ Make? 2014. Delaware Journal of Corporate Law.

Katherine Y. Williams e Charles A. O’Reilly III. Demography and Diversity in Organizations: A Review of 40 Years of Research. 1998. Research in Organizational Behavior.