Recensioni a vapore

Traduco un articolo molto interessante The Atlantic che tratta dell’ossessione contemporanea per le recensioni, o meglio, per il feedback dell’esperienza vissuta.

Alcune note di traduzione: ho cambiato l’immagine del titolo con una presa dai muri di Cagliari, che in fondo tratta sempre di recensioni. E ho preferito non tradurre la parola feedback, concetto attorno al quale ruota tutto l’articolo, perché “recensione” era troppo riduttivo e altre possibili traduzioni troppo tecniche. L’articolo fa parte di una rubrica di tecnologia intitolata Object lesson, che si traduce come “lezione esemplare” ma che potrebbe anche essere reso come “ciò che un oggetto ci insegna”, che è esattamente il taglio editoriale della serie; alla fine ho deciso di giocare un po’ sui termini e tradurre con “lezione oggettiva” (nota a margine: la rubrica è curata da Ian Bogost, noto agli autori di videogame per la creazione del concetto di retorica procedurale; qui però l’autrice è un’altra collaboratrice della pagina). Parte dell’articolo tratta di un regolatore meccanico del motore a vapore che in inglese è definito come steam guvernor e che, se non ho capito male, in italiano è un “regolatore centrifugo”: ho tradotto in questo senso, anche se si perde la corrispondenza con l’italiano “governatore”. Infine, ho mantenuto i link originali, anche se puntano a siti in inglese.

Il problema del feedback

Le aziende e le app chiedono costantemente valutazioni di gradimento, ma tutti questi dati potrebbero essere solo rumore di fondo del sistema. Una lezione oggettiva.

di Megan Ward

Dopo una recente corsa su Uber, sono rimasta in dubbio tra il dare il punteggio di quattro stelle che meglio corrispondeva alla mia esperienza accettabile o le cinque stelle che sapevo che l’autista si aspettava. Alla fine ho cliccato sulle cinque stelle e sono uscita dalla app, sollevata di aver posto fine a quel piccolo dilemma morale. Più tardi, il telefono mi è vibrato in tasca con un messaggio che mi chiedeva di dare un voto alla mia esperienza nel fare un cambio d’olio. Il giorno dopo, ho educatamente rifiutato di restare in linea «per appena da 4 a 6 minuti» per rispondere a un altro sondaggio sulla soddisfazione del cliente.Scusate, ma ho un senso di esaurimento da feedback.

Le aziende assicurano che «il vostro parere è importante per noi», ma fornirlo non produce necessariamente un cambiamento apprezzabile. Al contrario le infinite richieste di feedback spesso sembrano disumanizzanti. Essere perseguitata da richieste di pollici alzati e mi piace mi fa sentire come un’altra rotella dell’ingranaggio.

C’è una ragione per questo: l’attuale fissazione per il feedback può essere fatta risalire alla macchina che ha fatto da motorino di accensione della rivoluzione industriale, il regolatore centrifugo. Riconsiderare quel meccanismo e comprendere le perdute origini meccaniche perdute del feedback può aiutarci a usare meglio, e confutare, le sue pressanti richieste.

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Rintracciabile già dall’antichità, l’idea del feedback si è imposta con prepotenza nel XVIII secolo quando l’ingegnere scozzese James Watt comprese come incanalare la potente ma irregolare forza del vapore. Il regolatore di Watt risolveva il problema dello spreco di combustibile riversando la velocità della macchina stessa nell’apparato destinato a controllarla. Quando la macchina andava troppo velocemente, il regolatore riduceva la quantità di vapore indirizzata al motore. E quando rallentava, il regolatore poteva aumentare il flusso del vapore per mantenere costante la velocità della macchina. Il regolatore centrifugo ha dato la spinta decisiva alla Rivoluzione Industriale rendendo la forza del vapore modernamente efficienza e molto più potente. Poiché poteva mantenere una velocità relativamente costante, il motore a vapore di Watt consumava fino a un terzo di energia in meno rispetto ai precedenti motori a vapore.

Pochi macchinari attuali sono alimentati a vapore, ma molti usano sistemi di feedback.I regolatori controllano la velocità delle eliche dei motori aerei durante il volo. Impediscono il surriscaldamento delle luci dei ventilatori a soffitto e limitano la velocità massima delle auto. Molto tempo prima che i termostati Nest controllassero la temperatura di casa con sensori digitali all’ultima moda, i termostati analogici usavano il feedback per assicurare il comfort.

Ma allora come ha fatto il feedback a passare da un modo di regolare il comportamento dei motori a una specie di servizio clienti? Nel 1948 Norbert Wiener coniò la parola cibernetica, il suo termine per indicare la scienza dei sistemi di controllo automatico. Wiener prese il regolatore centrifugo di Watt come modello per il ciclo di feedback moderno. Per la parola cibernetica fece addirittura riferimento a kybernetes, la parola greca per “regolatore” [in realtà governatore, NDRufus].

Wiener ampliò la definizione di feedback, considerandola come un generico «metodo per controllare un sistema» mediante l’utilizzo dei risultati passati per influenzare le prestazioni future. Qualsiasi ciclo che metta in relazione passati fallimenti e successi con la prestazione del momento annuncia un futuro migliore. Ma invece di energia, Wiener pensò al feedback in termini di informazione. Qualunque sia la macchina, Wiener ipotizzò, questa avrebbe preso «informazione dal mondo esterno» e, «attraverso le capacità di trasformazione interni dell’apparato», avrebbe reso utile l’informazione. Il flusso dell’acqua, la velocità del motore, la temperatura – tutto divenne informazione.

La cibernetica prometteva un’utopia di autoregolamentazione sistemica. Wiener immaginava il ciclo del feedback come una struttura che potesse spiegare quasi qualunque sistema: non solo motori o termostati, ma anche l’identità razziale, l’economia di mercato o il Sacro Romano Impero.

Anche le persone erano considerate come strutture guidate dal feedback: Wiener le vedeva come «un tipo speciale di macchina».

Gli esseri umani, come le macchine, possono cambiare il loro comportamento mediante l’apprendimento sulla base di passati successi o fallimenti. Ma lungi dal caratterizzarli come automi privi di anima, il ciclo di feedback era considerato la testimonianza della capacità umana di adattamento. Per Wiener, il feedback divenne il più alto «uso umano» del potere nell’era delle macchine.

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La popolarità della cibernetica è diminuita fin quasi a svanire negli anni ’70, ma le sue intuizioni sono ancora con noi. A partire dagli anni ’50, i manager si impossessarono dell’idea del feedback come prassi integrale del moderno mondo aziendale. Il fondatore della cibernetica gestionale, Stafford Beer, dichiarò: «Se la cibernetica è la scienza del controllo, il management è la professione del controllo». L’enfasi di Beer sul controllo, piuttosto che sul miglioramento, richiama la visione di Watt della regolazione del vapore. Uno dei primi e più avvincenti esempi di cibernetica gestionale di Beer regolarizzò un sistema complesso fino a dimezzare i costi energetici per la produzione di acciaio.

Approcci come quelli di Watt e Beer, che mantengono un sistema in funzione all’interno di parametri ristretti, dimostra cosa sia un feedback negativo. Non si tratta di un feedback pessimistico o cattivo, ma di un feedback che spinge il sistema a mantenere il controllo. In termini tradizionali della cibernetica, il feedback negativo non è una valutazione di una stella sola, ma qualunque informazione che aiuti il ​​sistema a regolare se stesso. Il feedback negativo è in realtà buono perché procura maggiore efficienza e prestazioni, come nel regolatore centrifugo di Watt.

Il feedback positivo, al contrario, fa sì che il sistema prosegua nella sua azione, senza inversioni di rotta. Come un termostato che registri che la stanza è troppo calda e faccia lavorare di più la caldaia, è generalmente pensato come qualcosa da evitare.

Ma la comprensione odierna del feedback ha invertito questi termini. Le valutazioni positive sono una sorta di Sacro Graal su siti come Yelp e TripAdvisor, e le recensioni negative possono mandare a picco una fiorente piccola impresa o un ristorante casalingo. Questo spostamento ha creato un malinteso su come funzioni il feedback. La struttura originale del ciclo informativo di regolazione è andata perduta.

Pensateci: la proliferazione dei sistemi di punteggio non produce necessariamente una migliore esperienza in ristorante o in hotel. Invece, omogeneizza l’offerta, in quanto tutte le persone vanno nelle stesse strutture in cima alla classifica. Quei posti mietono sempre più recensioni, che li spingono ancora più in alto nella lista dei risultati di ricerca. Piuttosto che un controllo di qualità, il feedback qui diventa un mezzo verso una insipida omogeneità.

Sganciato dal suo significato cibernetico, il feedback positivo diviene una valutazione dei servizi resi piuttosto che una misura delle prestazioni del sistema. Non collegate al sistema che dovrebbero valutare, queste misurazioni di qualità non hanno un ciclo al cui interno riposizionarsi. Fluttuano liberamente per il mondo, stelle e posizioni in classifica e schede di recensione generate in risposta alla necessità pressante di sempre più feedback, non al servizio di risultati migliori.

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Inseguire un numero sempre maggiore di voti abbandona la lezione originale della meccanica circa il feedback: l’informazione specifica, critica, può far funzionare bene un sistema. I pensieri, le opinioni, le esperienze e i consigli che i consumatori sono invitati a condividere tutti sembrano avere tutti uguale importanza – e le organizzazioni cercano una quantità sempre maggiore di quel feedback. Un’app chiamata DropThought, ad esempio, promette di «raccogliere feedback ovunque» dagli utenti che possono rispondere «facilmente con un clic usando i loro smartphone». Qualsiasi considerazione, ogni risposta meritano di essere raccolte.

Lo slogan a ripetizione di DropThought suggerisce che tutti i tipi di feedback siano intercambiabili, promettendo che «il feedback istantaneo equivale a acquirenti/clienti/studenti felici». L’unica misura della qualità è la rapidità con cui le recensioni si accalcano. Il feedback può essere importante per le aziende che lo richiedono con insistenza, ma la natura del feedback stesso – le persone che lo forniscono, la rilevanza delle loro opinioni e la qualità delle informazioni – sembra non avere importanza. Cosa succede se le persone vogliono cose diverse? E cosa se si sbagliano nei loro desideri?

Tutto il feedback non è stato creato uguale. Il regolatore centrifugo di Watt utilizzava una forma di feedback negativo, la temperatura, specifica per quel sistema. Altri fattori, come ad esempio quanto a un osservatore piacesse l’aspetto del motore, non erano rilevanti per il suo funzionamento interno. Wiener metteva in guardia sul fatto che un buon feedback non è semplicemente un flusso di dati numerici. L’apprendimento avviene quando l’input è conforme allo «schema di funzionamento» del sistema, cioè quando il feedback è perfettamente calibrato per il sistema. La richiesta di «chiudere il ciclo» funziona solo quando le informazioni che il sistema riceve sono in sintonia con l’ambiente.

La storia d’amore con il feedback fine a se stesso ha inavvertitamente abbandonato le intuizioni meccaniche del regolatore centrifugo. Valutare indiscriminatamente feedback di qualsiasi tipo proveniente da qualsiasi fonte riduce la sua capacità di regolare il sistema. Ciò non significa che opinioni, stelle e recensioni non siano utili. Ho macinato recensioni di libri su Amazon e seguitoYelp verso un buon ramen. Ma quel tipo di feedback – variabile, confuso, non controllato – non si traduce facilmente in miglioramenti sistemici. È troppo condizionato dai sentimenti e dalle passioni dell’utente umano. Forse il problema non è che i cicli di feedback siano disumanizzanti, ma che non siano abbastanza disumanizzati.

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Se i pollici in alto o le valutazioni su una scala a cinque punti non sono automaticamente utili, quale tipo di feedback lo sarebbe?Un feedback precisamente sintonizzato sul sistema che è destinato a regolare sarà sempre superiore a una raffica di recensioni furibonde o estatiche. Anziché pontificare sulla desiderabilità di tutti i feedback, le app e i siti di recensioni dovrebbero rincorrere solo le informazioni cruciali per far funzionare meglio il sistema.

Questo approccio rivela anche alcune delle carenze etiche del feedback per come viene utilizzato oggi. Sulla scia di molti scandali, l’azienda di passaggi in auto condivisi [sic, NdRufus] Uber ha recentemente introdotto un nuovo, più veloce modo di dare un feedback: valuta la corsa prima ancora che sia finita.Uber tende a accreditare questa scelta come segno della benevolenza dell’azienda: «Non vogliamo mai perdere un’opportunità di ascoltare e migliorare». Ma dare un feedback non è la stessa cosa di essere ascoltati. Incoraggiare gli utenti a sparare recensioni – in particolare quelle che hanno conseguenze, come la capacità di reddito dei conducenti – trasforma le opinioni in informazione. Questa informazione viene reimmessa nel sistema indipendentemente dalla sua qualità, e i lavoratori della gig-economy e i proprietari di piccole imprese ne subiscono le conseguenze.

La meccanizzazione può sembrare una brutta cosa, ma le sue lezioni possono essere umanizzanti. Non confondete il feedback con l’ascolto. Fare clic su un pollice in su non è la stessa cosa di «far sentire la propria voce». Sta solo introducendo rumore nel sistema. La raccolta di meno informazioni di maggiore rilevanza e di maggiore qualità potrebbe produrre risultati migliori. E potrebbe significare nel frattempo la fine della spossamento da feedback, che sarebbe sicuramente un miglioramento a cinque stelle.